伊藤忠商事的丹羽 上班族最喜欢的老板

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突破自我

   90年代结构衰退期的延长主要的原因是日本泡沫经济消退后日本90%以上大型企业不能创造出一个新的经营模式来迎合时代的需要。部分原因是职员缺少知识和能力,但是根本的原因是:如果变换成一种全新的经营模式的话,过去的失败就会曝光。经营者开始担心那个曾经提拔他们坐上现在这个位子的前辈丢了面子而他们不愿进行管理改革。
   如果在美国或欧洲经营者在他们的企业职责上有不足之处,到目前为止在大多数的案例中,继承者是由董事会从公司内部和外部选举出来。董事会要求继承者产生一种新的经营模式而改善经营。结果,一种新的经营模式打破惯例而产生了。然而,在日本,一个失职的经营者还是保有指定继承者的权力。所以就很难打破过去的镣铐并采取新的经营模式。
   在这一方面,丹羽宇一郎采取的是西方的方式。作为社长他率先提出了两个战略- “A&P战略”(日常消费品,资源,金融和航空航天的4个领域集中经营资源)和他的"ISI 战略"(垂直上游到下游的食品结合,纺织和其他的业务),这些都没有遵循以前的经营方案。在1999年10月伊藤忠宣布进行3950亿日元的特别损失处理非常损失。处理的对象是过去的经营班子留下的损失,他们甚至强烈地阻挡丹羽宇一郎的政策。

在其担任伊藤忠社长时丹羽宇一郎一年阅读60本书
在其担任伊藤忠社长时丹羽宇一郎一年阅读60本书

    其他两个丹羽宇一郎做事的方式也值得特别提出。第一,他改良了伊藤忠的内部企业文化。在这方面他与雷诺的副社长后来跳槽到日产汽车并成为其CEO,和同公司的Carlos Ghosn经历类似。第二是他注重人才培养。丹羽宇一郎分别为部处长以及核心员工建立了 “经营塾”和“青山俱乐部”,他自己出任校长。他高举公平,诚实,高尚生活方式的行动规范并要求社员意识改革。这个办法在制定企业管理和培养人才的方面有了很大的效果。