东芝公司董事长冈村正
冈村率东芝告别过去,走向成功

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   2005年7月,东芝迎来了创业130周年的纪念日。该公司是日本最早的电机制造商。第二次世界大战前,就与美国GE合作,从那里引进了世界最新技术,一直是行业中的领头羊。但是到了战后,公司温文尔雅的作风阻碍了发展,业绩平平,开始拜日立制作所后尘,徘徊在行业的第3到第4名的位置上。2000年6月,冈村正任总裁时,受美国IT泡沫崩溃的影响,东芝的经营陷入进大幅赤字之中,公司到了生死存亡的危机时刻。

   当企业陷入大幅赤字的时候,作为企业的经营者该如何处置呢?美国优秀的经营者,会马上回答说:“砍掉赤字部门,创建能有新的收益的部门。”但是,这对于有重视公司工作人员传统的日本大企业来说,砍掉赤字部门,不是一件容易的事。特别是像东芝这样有上百年“一流” 历史的企业,那种的作法,对于经营者和工作人员两方面的人来说,都无疑是“自取灭亡”。
   新总裁不能是所谓的“铁碗经营者”。他需要容貌清秀、温和,说话细声慢语,这种形式的企业家,对年轻的工作人员也需要用同样的态度。冈村就有这样的作风,他作为公司领导,让东芝告别了过去,取得了新的胜利。

东芝公司冈村正总裁
东芝公司冈村正总裁

   其秘密在哪里?冈村总裁在大学时代就是橄榄球队的队员,进了东芝以后也仍置身于橄榄球队。在大学时代,冈村隶属于东京大学这支弱小球队,他周围有优秀的师兄及教练,在那里学会了“弱小球队在比赛中获胜”的方法。橄榄球这项体育运动与足球有很大的不同,后方队员不能越位跑到前方队员前头去,这项规则要求橄榄球队员必须在团队配合下进行比赛。
   冈村把团体配合的重要性和获得成功的喜悦,全部教给了他的职工,让东芝度过了危机。 冈村就任公司总裁后,为了改变企业臃肿体制,制定了一套行动计划。其中有个叫“shrink to grow(以屈求伸)”的策略。为了取得成绩,可以暂时收缩一下战线。他削减了ATM、卫星事业等众多的部门,结果公司2005年总资产比5年前缩减了20%,人员减少了12%,有息负债减少了38%。
   为了在与世界电机、电子制造商的竞争中获取胜利,必须完成“shrink to grow”的目标。同样情况下,美国企业会发表大规模的裁员计划,并立即执行。但是,冈村作为一个“终生橄榄球队队员”,在使用收缩战略时,他尽可能让被裁减的人员理解企业状况,用团队力量来克服困难。
   他使用公司内部的电子信箱系统,向工作人员讲述这个策略的必要性,说“如果你听我的话,一定能让你们感受到胜利的喜悦。”通过这些来传达一个企业领导的决心。不仅如此,他和经营改革推进总部的负责人一起走出办公室,到工厂、事务所,与一线上的年轻职员促膝谈心,每月谈话5次,谈话对象有100来人,一年里和他谈过话的职员超过了1500人。
   日本很多企业的经营者都说,“工作人员团结就能取得企业的胜利。”但是,冈村说:“没有胜利就没有团结。在竞争中获胜的时候,工作人员能够发现自己的价值,会继续努力,能实现自我。”
   作为一个日本经营者,他代表了一个新的类型。2年前,他将东芝变成了设置委员会的公司。“在董事会中设置委员会,董事会监督经营”,这是按美国的经营形式建立起来的模式。
   冈村是这样分析其成果的,

   “我于2005年7月辞去总裁的职务,就任公司董事长,我推荐总裁的候选人,但是,是由提名委员会做出的人选决定。过去,总裁的人事实际上是在密室中进行的,我第一次实行了人事过程的透明化,我希望这给公司内部的其他人事工作一个好的影响。报酬委员会也要发挥作用,我以前就觉得总裁自己决定自己的工资这种做法不合适,现在报酬委员会在参考了同行业其他公司的情况后,决定总裁的工资,这让我放下了心。”

   冈村在就任董事长的同时,还就任了日本经团联的副会长。作为财界的人士,今后他将如何在这个领域作出贡献,我们还不清楚,但是他的温和态度及行动,也许会给日本的经济界带来新的变化。

文: 早房长治