日产在美国及日本的销量下滑非常明显。该公司有称之为2005年～2007年“日产提升价值”的三年计划，准备在2008年度在全世界销售420万辆汽车，为了实现计划，需要抢先占领市场，投入新的车型。但是，戈恩兼任雷诺公司总裁以后，日产的决策速度明显降低，有人说这个结果是导致了销售数量的减少。
在日本没有能够把车卖好，主要原因是对销售市场的一线能力评价不够，同时没有把握好消费者的心理。日本市场上的轻型车销售量创下了历史最高记录，而且好卖的车价格都在降低，相同的车型较多，消费者在决定是否买下新车时，用的时间较长。而日产在这方面的对应显然欠缺。
2004年9月至2005年1月的5个月内，日产投入了6个新车型，正像卡洛斯·戈恩总裁所说的：“我们在日本市场上有失误的地方。”日本市场没有发挥出过去设想的作用。
长期没有发挥出新型车的效果
卡洛斯·戈恩总裁(左)与志贺俊之COO(右)。他们能转危为安吗
日产不断推出了新的车型，让消费者很难记忆住新车的特征，不断转移视线去找新的购买对象，结果所有车型都没有发挥出新车型的效果来，而且这种状态持续了很长时间。
其后，SERENA、WINGROAD、BLUEBIRD-SYLPHY纷纷改型，接着是从三菱汽车拿到了OTTI车的贴牌生产权，日产的销售店里装满了新车。市场上此时正在追求新的小型车及轻型车，2006年2月，日产从铃木那里拿到了贴牌生产MOCO的权利，在MOCO进行全面转型以前，日产阵营则没有太多的注目车型。
志贺俊之COO承认“2005年10月以后出现的销售量下滑超出了想像”，日产提升价值计划让日本国内的事业“以收益为中心，转换方向”，但却成为了销售量减少的主要原因。
削减经费带来了恶性循环
在这种状况下，要想让销售店挣出利益来，要么是提高销售量或粗利润率，再有就是削减人头费或经费了。没有销售促进费以后，想削价销售就非常困难，加上吸引眼球的新型车并不存在，最后只剩下削减经费了。结果加在报纸里的广告先是减少了，销售情况不好的营业员被裁掉了，能动员消费者来销售点看车的手段一个一个消失，人才不足，营业人员更加难以增加。
最后人们看到的是，日产进入到了一个恶性循环的怪圈。
日本国内的销售量，在2006年秋季SKYLINE及OTTI全面改型以前，日产只能慢慢等待，除了产品魅力不足外，只剩下巨大的不安了。
日产的销售店在戈恩总裁兼任雷诺总裁以后，感觉出了日产的决策速度开始降低。志贺就任COO时说：“我们的总裁兼任雷诺总裁后，我希望我们公司不要受到不好的影响，不能出现公司人员感到不安的情况，不能让大家没有了精神，更不能让变革方面的挑战出现后退。”但是如果日产的高层不能把戈恩兼任雷诺总裁后的不安消除掉，不能好好地发挥领导力量，不能显示出自己的行动能力的话，那么提高汽车销售量的机会就不复存在了。
