松下经营:寻找整体最佳模式

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   从市中心向东北方向开车行驶30分钟左右,就到了杭州经济技术开发区。从城里到开发区的道路两边,盖着数不清的尖顶楼房,色彩鲜艳,初看有些像迪斯尼乐园的梦幻城堡。浙江特有的富庶,从新盖的这些四五层楼房上也能揣摩出不少。大卡车不断疾驶而过,让人感觉到这是到开发区了。

   看到白色大楼上的蓝色Panasonic标志后,知道到了松下公司,确切地说,是松下电化住宅设备机器(杭州)有限公司。总经理山田则和的办公室还兼具会议室功能,打开幻灯机后,看着墙上变换的各种数字、图表,就能把公司的总体情况介绍清楚。“松下电器的家用电器事业在中国一共有11家公司,分别位于杭州、广州、上海、无锡等地,今年4月我们约有2万名员工,其中常驻的日本职员只有75人。2005年,这11家公司销售额约为120亿人民币,其中约80亿是在中国国内实现的。”山田总经理说。

   车间里秩序井然,流水生产线已经向短流程的单元生产方式做了改造。山田总经理说:“今后我们将继续推进单元生产方式,重点是通过单元生产减少库存。”库存少了,占用的资金就少,资金流动速度就能提高。

   山田总经理除了研发、职工教育、生产模式的改进外,更多的是谈“整体最佳”。他让生产研发各自为战,独当一面,给了下属足够的自由。另一方面,他把人事、财务、信息系统等部门集中起来,组成一个共通平台,发挥规模效应。“在招聘方面,也采取在杭州的几家公司共同招聘的形式,这样对应聘者更有吸引力。IT方面也实现了信息系统的共同化和集约化,使平台的服务上一个台阶。”山田总经理说。

   生产上的自由灵活,管理部门的共同化与综合效应的发挥,这就是松下电器在家电事业上追求的“整体最佳”模式。

(原文刊载于《新快报》2006年7月13日)
http://www.ycwb.com/gb/content/2006-07/13/content_1164054.htm