关注企业:三菱电线

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关注焦点:“可视化”生产模式

   外国企业进入中国,在管理模式上如何实现“洋为中用”?

   丰田管理模式在日本的生产管理中发挥过很大的作用,其中一个很大的特点是使用了“看板”:把组装工序、需要组装的零件等内容详细地写在一张纸板上,工人根据纸板上的指示有条不紊地组装零件;整个工程的进度等也通过车间里的电子显示板随时告知最新信息;当出现故障等特殊情况时,生产线的红灯开始闪亮,负责人能很快赶到现场处理问题。这些纸板、电子显示板、救急灯等组成了丰田的“看板”管理模式。

   但外资企业进入中国后,由于文化制度不同、工人技术水平不一,在企业管理上沿用“丰田模式”就有了诸多不便。三菱电线公司采用了一种更加简便的管理模式,其最大的特点是“可视化”。

用颜色区分工人技术能力

   2005年,三菱电线决定到中国大连投资办一家汽车零件厂。到2007年9月,工厂已经有2400名工人,主要从事汽车内电线的组装工作。

   汽车内的照明、指示灯等均需要从蓄电池引出电线,简单一些的汽车要用十几根,高级车中的电线则特别复杂,通常能用上一大捆,有几十根,电线插头也都各不相同。这些成捆的电线在日本基本上是采用家庭作业的方式,由电线厂把相关电线分发给各个家庭工厂,在那里完成打捆后由电线厂回收,或者是由家庭工厂的人送到电线厂来。这个过程通常要用几天或者是一周的时间。

   在大连的情况就完全不同了。在近千人的大车间里,前一天晚上准备好的零部件、电线,都将在第二天一天内打成电线捆,装入纸箱中后运进仓库。给不同的电线打捆,在电线头上装上不同插头,一捆电线完成打包工作有几十道工序。组装的工人技术不同,进度也大不一样。

   在三菱电线的工厂内,工人们戴着不同色彩的帽子,看上去非常显眼。

   帽子颜色不同,表明其技术水平不同。刚刚进厂的工人戴一顶白色的帽子,以后熟练了经过考核后,帽子开始换成黄色、蓝色,最后是红色。现在,红色帽子也分成一杠、两杠,最高是三杠。组装中出了什么问题,该去找谁、该如何处理,看看帽子的颜色就能十分清楚。

把“可视化”发挥到极致

   记者在组装现场看到,工人们在一块大型板上进行组装作业。大型板上有明确的组装图,不同颜色的电线被裁剪成不同的长度,按照图上的指示,把电线放到规定的地方。工人们完全按图组装,简单一些的用十几分钟,复杂一些的,两人操作也能在20分钟左右完成组装、打捆工作。

   完成一套组装后,工人们就按下大型板上最左面的一个按纽,头上的电子板上的数据也很快更新了信息。上面有三组数字:今天的完成目标、根据工人的技术等级有可能完成的数量、已经完成的数量。按照进程,当完成目标与应该完成的目标出现偏差时,先会有红灯闪亮,接着是红灯一直亮着。遇到红灯不灭的情况,车间里的负责人会及时来帮助解决问题。

   在日本需要几天或一周时间组装的汽车电线捆,在大连只需要一天就可以完成。采用“可视化”模式进行生产后,三菱电线突破了语言、文化上的障碍,在中国的生产进展得十分顺利。


原载《新快报》2007年9月26日
http://www.ycwb.com/xkb/2007-09/26/content_1630501.htm