关注企业:东芝 西田总裁的经营风格

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像东芝这样的大企业,一家之长的总裁的行事风格是什么样的?

   日本企业有两个比较大的特点:一是重视集体力量,反过来说是企业的责任所在并不清晰;二是企业家的个人风格则不那么鲜明,反过来说,在老一代创业者先后离开企业后,像松下电器的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫那样个性鲜明的人已经非常罕见。

   这些年来,如果去问问中国媒体跑财经的记者“能叫出哪些日本企业家的名字”,大家在很多时候都会穷于应答。

   采访东芝全球总裁西田厚聪就大不一样了。西田在日本以外的国家工作多年,因此,他强调与日本现有的行动方式不同的合理主义,一方面追求市场占有率,认为那是获取利润的最佳方法;另一方面又特别强调产品质量,要求降低生产成本。

   他热情有余,讲起话来滔滔不绝,另一方面,他既小心谨慎,却又敢作敢为。这种矛盾的体现在他的经营上,给东芝带来了巨大的收益,让东芝的销售额从2005年的5万亿日元上升到现今的7万亿日元,成为日本企业家仿效的一个新模式。

该出手时就出手

   喜欢音乐的人,对东芝EMI应该是有些了解的。2006年12月8日晚10时,西田在家里接到英国EMI公司总裁的电话,说基金公司想收购EMI,问东芝公司是否肯放弃手头的EMI股票。当时东芝握有45%的该公司股票,是大股东,西田说:“你周一把对方提交的收购价格、条件报给我,我来处理这件事。”14日,东芝决定出让所有股票,售价为127亿日元,前后仅用了4天时间。西田觉得基金出价超出了东芝的预想,应该马上脱手。

   东芝银座大楼位于东京繁华的商业街,十分抢手。当东芝做出决策把投资集中到核能、半导体方面时,东芝把这座最有代表意义的银座大楼卖了,而且卖得同样十分干脆。

该行动时就行动

   2006年1月,东芝出资54亿美元(约6200亿日元)买下美国核能技术公司西屋公司,这已经在国内外报纸多有报道,但其决定的过程人们并不一定知晓。

   当时,和东芝争购西屋公司的企业有两家,一家是美国通用电气公司,另一家是日本的三菱重工。价格从3000亿日元起步,通用与日立联合,大有一定要拿下西屋的气势;三菱重工本来就有相关技术,拿下西屋就可以使自己锦上添花。眼看价格开始飙升,和东芝联合的日本商社丸红到了关键时刻撤出,东芝成了光杆司令。“想想到2050年东芝还需要有一个能长期获益的项目,我们就不能不力争西屋项目。”最终,是西田总裁拍的板,一举拿下了西屋公司。

   在买下西屋公司后不到两年的时间,美国的核能政策出现了巨大的转变,中国也有几十座核电站要上马,阿拉伯产油国也纷纷计划在石油开采完之前建设核电站———能预测到世界变化的日本经营者,在2006年那个时候,除了西田总裁之外,要么是没有资金能力,要么是没有技术积累,最关键的或许是缺少像西田厚聪那样的判断和胆量。


原载《新快报》2007年10月17日
http://www.ycwb.com/xkb/2007-10/17/content_1649480.htm