索尼换帅与传统日本模式的终结

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   3月7日召开的索尼公司临时董事会做出了一个令人震惊的决定。

   索尼出身的8名董事中,63岁的索尼(美国)公司董事长霍华德・斯特林格升任总裁,其他7名,包括有日本“理想企业家”之称的现任董事长出井伸之在内的其他7名董事一起下课。此决定经今年6月22日召开的正式董事会核准后,将正式执行。

   如今日本依然是一个大企业中很少有外国人任董事的国家,更不要说让外国人来大企业任董事长了。索尼是一家代表了日本脸面的企业,虽然2003年以来经营上出现了不少困难,但决非到了山穷水尽,步日产汽车后尘的地步。日产在雷诺公司掺股后,无奈把经营大权拱手让给了戈恩,而索尼换帅是出井自己做出的决定。因为不大刀阔斧地改革,索尼将难以突破目前的困境。

如今

   从几年前的日产危机,外国人来掌门,到目前索尼经营恶化,主动让出经营大权,日本在经营方法、内容上的转换,似乎在告诉人们一个信息:传统的日本经营模式就要终结。过去日本在自己的国内大量生产消费品,产品除了在国内消费外,国际市场是企业不可忽视的一个部分,企业在投资阶段就把出口数量计算到了产能中。这样的生产组织管理当然由日本人来进行。现在不少日本企业在海外的生产量已经超过了日本本土,但在企业高管方面的外国人只是凤毛麟角。

   索尼主动让斯特林格掌门,预示着日本企业不仅要在国外生产,还要把国外的经营模式直接导入高层,传统的经营模式面临着巨大的挑战。

索尼的电子部门一败涂地

   曾经在2000年为索尼创下将近2500亿日元业绩的电子部门,在01年及03年均出现了赤字,04年(到今年3月底为04年财政年度)的赤字不会低于200亿日元,索尼的电子部门全线溃败。

   “就算是电子部门的销售额提不上去,我们也要实现10%的营业利润。”出井伸之董事长在2003年的股东大会上发誓说。不过,索尼的电子部门占了公司整体销售额的六成,电子部门不能为公司赚取利润的话,索尼的盈利就很成问题。

   电子部门该裁的人裁了,设备该减的减了,但索尼的颓势却一发不可收。

   在超薄电视方面,索尼已经步夏普、松下电器的后尘。在日本及世界市场上,索尼总要以比别人高一点的价格销售自己的产品,有一个所谓的“索尼溢价”,但从去年年底日本市场电器产品的价格看,在很多产品上,索尼溢价已经荡然无存,在DVD录刻机的杀价乱斗中,我们能找到索尼的影子。看上去,索尼在DVD录刻机的市场占有率上挣到了头把交椅,但这场乱斗让索尼遍体鳞伤,没有为索尼挣到什么利润。

   以电子行业老大自居的索尼,放下架子参与到市场的拼价竞争来,是有索尼的苦衷。

   索尼的强项在于不断推陈出新,能开发出风靡一世的产品。过去索尼一直不断开发出过热门产品:1979年索尼开始销售他们开发出的随身听,进入80年代又有CD机、8毫米摄像机,90年代业开发出过平角直面电视等等。随身听让只能在音乐厅、大型音响设备前能听到的音乐,通过一个比烟盒大不了多少的小录音机就能欣赏了。索尼彩色显像管(学名为“单枪三射彩色显像管”)等让我们看到了清晰、彩色的电视节目。但到了现在,我们除了听说索尼开发的机器狗在日本很受欢迎外,不知道机器狗能不能成为索尼打开世界市场的有力武器,更不知道索尼具体在那个领域能领导世界新潮流。

   当然索尼也生产液晶电视、等离子等大屏幕电视,但索尼自己清楚,这些产品的重要零件是从其他企业采购来的,并不是索尼自己的产品,也缺少索尼自己的特点。另一方面,企业内部的工厂、生产机构繁多,生产责任不清,甚至有些产品是几个工厂都在生产,索尼的这种生产方式已无高效可言。

   进入21世纪后,索尼更加明显地失去了产品的开发优势。一方面索尼在便携式的音像方面,收到了来自国外的挑战,苹果公司的“iPod”在体积、容量等各个方面开始领导一波新的潮流。而数码化使家电参入壁垒大大降低,产品价格飞速下跌,想长久地维持技术垄断的地位已经很不容易。

   日本传统的经营模式以产品生产为主轴,在新产品开发后能维持一个较长的赚取利润的时间,在其他厂家进入到市场时,现行厂家打出的低价格让后来者不寒而栗,轻易不敢挑战先行厂家。数码化打破了传统的日本模式,索尼除了未能一直通过开发来出引领市场外,在数码方面所遇到的难题,他们一时难以解决。

股票市场夹击索尼

   在听不到减价要喝的日本股票市场上,索尼同样遇到了难题。索尼把自己打扮成的高质量、高价格的形象,未能让投资者看好索尼,购买索尼的股票。而过去只要有好的产品,日本的投资家便会非常的看好这家企业,大量购买股票的。现在索尼在经营上刚一遇到难题,投资者迅速地抛弃了索尼。

   虽然2001年索尼的电子部门出现了亏损,业绩从将近2500亿日元,一下子下滑到了负数,但投资者基本上认为那是暂时现象,没有太多地抛售索尼股票。但到了03年4月28日,在索尼电子部门又一次从02年的盈利转向亏损时,其股票暴跌,曾一度下滑到2,720日元,与2000年3月1日的最高值33,900日元相比,下跌到只有最高值的8%(05年3月18日索尼股价为4,230日元)。索尼股票暴跌还导致了日本股市整体的价格下滑,当时日本股市有一个流行的说法是“索尼冲击”。至今人们谈到03年索尼决算的往事时还心有余悸。

   日本的财政年度每年从4月1日起算,3月31日结束。在正式公布财政决算以前,通常会对财政年度之初的数字进行修正。今年索尼公布总公司与子公司合并决算前,对销售额、营业利润的预测值都向下做了调整,随之索尼的股票也跟着下跌,直到3月7日索尼公司公布了经营革新的消息为止。

   出井不是不了解索尼的大企业病的病情,10年来他一直是企业的最高领导。现在索尼的股票价格与10年前出井掌门索尼时的差不多(1995年6月15日索尼股价为3730日元),等于出井的10年,没有让索尼股票在价格有什么改善。日本有“每10年索尼神话就要崩溃一次”的说法,从股票上看,出井的10年正好走完了这么一个循环。

   克服索尼现在面临的危机,已经不是传统的模式力所能及的了。索尼出身的8名董事中,日本人全员退出,只留下斯特林格,是因为索尼要寻找和尝试一个新的经营模式。

向日产学习

   好在索尼的董事会中,还有一个外国人。日产汽车的成功经验大概给了索尼不少启示。新的经营模式要从外国引进到日本来。

   上个世纪90年代,日产汽车经营不振,法国雷诺公司掺股后,夺走了日产的经营大权,他们派出只有四十多岁的卡洛斯・戈恩来掌门。开始时日本媒体对戈恩很不感冒,说戈恩的能力就是砸工人饭碗。日产工会也着实地紧张过一阵子,摆出了要和外来资本家决战一番的姿态。

   戈恩不管那一套,该减的车型减了,库存少了,日产品牌保下来了。戈恩的改革、日产巨变成了日本企业革新的一个样板。并不是日本没有改革的能力、方案,是日本在传统的经营模式中,要照顾到企业内部的方方面面,每个部门都有人际关系在那里,下打小闹的改革还说得过去,大的改革在传统的经营模式中是施展不开的。

   出井是个有决心、肯实干的人。既然自己的10年没有让索尼从10年怪圈中挣脱出来,他就要完全打破旧的体制,对斯特林格委以重任,让他去建立一个全新的经营模式。斯特林格是个在美国工作的英国人,今后由他来负责索尼的具体工作。

   出井的决定,与山穷水尽的日产大不一样,是日本企业自己决定让一个在美国遥控,以一个不那么懂生产的外国人,来指挥以生产为主要业务的日本企业来了。今后索尼的发展方向,有可能从硬件的生产向软件的提供做一个很大的改动。斯特林格精通电视节目,做过企业兼并,他有可能把音乐、电影等软内容组合到索尼的硬件中去。而这是日本企业过去不那么重视,也不那么擅长的。

   不过,斯特林格不是戈恩。同样是掌握日本企业的大权,现在的斯特林格比当时的戈恩差不多大出了二十岁。论经历,斯特林格干过广播,管过索尼娱乐部门,擅长干软件方面的工作,如今要出面全盘负责以生产著称索尼,新模式能否推广得开,今后可谓多灾多难。戈恩就不一样了,他一直主持汽车厂的管理,虽说巴西不那么大,可是他真的知道汽车生产是怎么一回事。论期待,日本人过去没有几个看戈恩的,搞砸了是正常,搞好了是意外。斯特林格不一样,日本经济正在恢复,周围环境很好,索尼今后几年搞不好,那问题只能是出在斯特林格身上了。

   索尼导入新的经营模式能多大程度的有效,实际上还很难说。

斯特林格任重道远

   出井在两年前已经做出了一些铺垫,他按照美国的方法,引进了一套企业管理制度。日本企业通常是公司内部一点一点培养起来的干部,最后步入公司上层,成为决定公司今后发展方向的人。出井则不然,他让公司外部人员来公司当董事,成立了几个委员会,由这些委员会来具体挑选董事、财务监察人员。斯特林格能成为索尼董事长这与出井的改革是分不开的。

   新的经营模式就要在索尼正式运作,现在索尼面临的最大的问题是,能否迅速找到一个打开市场的新产品,同时让索尼在软服务上也能出现创新。

   可惜索尼现在只能找到一个已到退休年龄的斯特林格。而且斯特林格不是戈恩,他不能像戈恩那样总是待在日本,待在日产,直接统帅部下,完成一个又一个大刀阔斧的改革。

   斯特林格没有戈恩的姿态。6月22号以后他将是索尼的董事长兼索尼集团CEO,但他并不需要把家搬到东京来。索尼公关部特别强调的是,斯特林格在纽约、东京两地工作,从国际大局来指挥整个集团的经营。我们注意到了是纽约在前,东京在后,而且也注意到了斯特林格兼任着娱乐商务部门的总负责人、兼任着索尼(美国)公司董事长・CEO的职务,他并没有把全部精力倾注到东京总公司这边来。

   在3月7日的记者招待会上,出井等人发言完了以后,斯特林格也拿起了话筒。他说:“今后我要把力量集中到开发方面,以工程、技术为两大支柱,向客户提供最好的电子机器及娱乐。”我们在新闻稿里没有找到索尼在营业额方面的具体数字。在记者追问出井过去提出的10%的营业利润上升率时,斯特林格只是淡淡地回了一句:“那也就是个努力的目标”,还不敢把这个承诺继承下来。明年索尼创业60周年,10%的营业利润率是索尼向60周年大庆献出的一份大礼,如今已不了了之。

   3月9日联合国发表了2004年主要国家及企业的专利申请状况。企业栏目中,日本企业有三家榜上有名:松下电器列第2(1711件),索尼列第10(572件),三菱电机列第11(567件)。索尼的专利已经不及松下的二分之一,而三菱电机紧跟在后面。

   斯特林格把今后索尼的产品进攻方向放在了iPod(数码携带音乐机)、PSP(具有使用电影内容的新型游戏机)上,其中对PSP更加看好。在HD-DVD(数码多用途DVD)上,索尼与东芝有些合作,但在如何运用自己的PS3技术(新一代游戏机)方面又显得犹豫不决。

   在音乐、电影节目的使用上,索尼能多大程度地用好这些软内容,实现经营上的突破,这很难说。至于新经营模式的建筑能否成功,对索尼来说前途未卜,对日本来说也同样难以说清楚。