松下转型启示录

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   松下利用家电从业经验,在其他业务上将技术研发、产品生产、业务扩展等方面做得更贴近市场,让大部分业务能存活下来并获得新的发展,最终让企业克服危机获得了可持续发展的新动力。

松下空调树和电动车
松下空调树和电动车

   进入21世纪第二个十年后,全球家电产业变化之大,有目共睹。家电不再是让企业赚得盆满钵盈的产业,相反拥有家电业务成为不少企业产生亏损的主要原因。家电企业转型已是必然。

   前不久笔者走访东京、神奈川、名古屋、大阪等地Panasonic(松下电器)数家工厂、展览中心,与企业负责人进行了较为长时交流,并对该公司近年来的转型变革做了一些考察后发现:以家电为基础开始发展众多新兴业务,逐步增加对家电之外业务的研发,不断扩张市场份额,在家电很难成为企业效益重点的时候,松下却因为利用家电从业经验,在其他业务上将技术研发、产品生产、业务扩展等方面做得更贴近市场,让大部分业务能存活下来并获得新的发展,最终让企业克服危机获得了可持续发展的新动力。

与纺织、钢铁转型不同

   纵观战后70年日本产业的变迁,人们能看到煤炭、水泥、纺织、钢铁等行业先后走向辉煌的时候,但过去的最终走了过去,日本的矿山、纺织、钢铁至今保有世界最先进的技术,却不再是日本产业的代表性行业。

   日本家电产业在21世纪第二个十年前后,遭遇重大的经营亏损问题。比如2009年,日立宣布亏损7800亿日元,同年东芝也亏损3400亿日元。当时松下好像还能挺得住,但很快到了2012年,松下宣布亏损7000亿日元,让日本内外大吃一惊。等到了2013年松下再度宣布亏损7000亿日元的时候,人们几乎难以相信这会是松下发出来的财报。

    "迅速止血,一次性改革到位,以这样的方式来迅速扭亏为盈。"松下电器常务董事、中国北东亚总代表大泽英俊对笔者说。正是这种紧迫的经营困境,让企业不得不加速转型。

   大泽英俊分析了企业亏损的重要原因:"家电成为谁都能生产的社会大众产品后,让企业必须在全世界市场上进行竞争。定价模式、销售方法均不同于以往。"显然走在最前面的日本家电企业成为群狼攻击目标。日本家电企业最先失利,先后遭遇重创,几乎无一家日本企业能幸免。

   日立开始将社会基础设施的生产,与IT融合起来,走出一条近似于德国企业提出的"工业4.0"的模式之路。东芝则将业务重点集中到核电与半导体上,开拓的是"选择与集中"的新路。由于日立、东芝具有长长的产业链,让两家公司很快实现转型,相对来说转型步伐晚一步的松下,必须要走出一条不同于日立、东芝的新路。

   家电市场并没有消失,看好现有的市场,决定在这里继续坚持下去,也是一种选择。索尼、夏普等日本企业就是这样做的。但从最近连续几年发布的索尼、夏普的财务报告上看,想要走出企业亏损,估计还要花很多时间,最后能否在原地实现盈利尚不清楚。