董事长专访 | 富士胶片变科技企业靠果断变革 讲究公平竞争

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   1939年生于中国东北的古森重隆,1963年东京大学经济系毕业后进入富士写真胶片(现在的富士胶片)公司,主要从事印刷材料及记录媒体方面的工作。古森1996--2000年任富士胶片欧洲公司社长,2000年出任总公司社长。他最大的功绩是,让企业在数码化上迈出重要一步,同时对企业经营进行了大胆改革。是古森,让富士从以胶片为主业的传统企业,转变为以液晶屏材料、医疗器械、新药等为主业的科技创新企业,从而找到了新的盈利点。进入2012年后,古森开始出任富士胶片控股公司会长(董事长)。《国资报告》特约撰稿人、日本企业(中国)研究院执行院长零距离对话古森重隆,讲述日本富士变身创新企业的秘密。

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   笔者在2006年首次采访古森,在相隔10年之后的2016年1月13日,在富士胶片总部再度专访了古森。古森走进会议室时,坐在一副只写了一个"力"字的书法作品前。10年前,尽管古森已经在着手公司业务转型,但距离获取高额盈利还有较大的距离。这次,古森再次坐在笔者面前时,面色红润,步伐坚定。因为预计截至2016年3月底的2015年财年,富士胶片的合并营业额为25800亿日元(约1290亿元人民币,相当于中国的民生银行),营业利润为1900亿日元(约850亿人民币),利润率为7.36%。相比于日本企业通常5%的利润率,富士胶片是佼佼者。

   进入21世纪以后,日企面临着重大的变革,如何寻找到一个突破口,如何保证企业能够在原有基础上更上一层楼,保有新的盈利点?日本有不少失败的事例:液晶电视技术在世界遥遥领先但企业连年亏损的夏普、至今依旧难以找到新业务突破口的索尼、经营方式出现巨大障碍的东芝。但也有比较成功的企业,如日立走的是让基础设施技术与IT融合的路子,三菱化学通过在三菱集团内近似企业的合并找到了盈利点,伊藤忠商事则与泰国正大集团合作,打开了中国市场,获得有史以来最高的效益。

   富士胶片是通过经营创新及技术创新再次复兴的。

开创数码相机时代的是富士

   笔者是从上世纪80年代开始到日本留学的,感觉在数码相机方面,富士胶片从那时起便走在业界的前面。

   古森:上世纪80年代,我们就意识到了IT时代和数码化是一定要到来。从那时开始,我们推出了三个战略:第一个战略是自主开发数码化技术;第二,进一步提升使用银盐技术,使其品质提高到数码化无法战胜的地步;第三,我们需要凭借相片胶卷的技术开拓新业务。

   2000年是20世纪与21世纪之间的转折点。2001年以后数码相机出现了巨变,向胶卷发起了攻击。其实,数码相机时代应该说是富士胶片开创的,我们过去使用银盐技术,开展了胶卷影像的业务,在占有了大部分市场以后,意识到必须要开拓数码化技术。这个工作即使我们不做,别的企业也会做,那不如我们率先做起来。1988年我们就推出了针对商用的完全数码化的数码相机,并且在1997年首次推出了可以与胶卷媲美的数码相机,售价大致在7万~8万日元(约4000元人民币)。这个价位的相机是个人能够购买得起的。

   21世纪开始的两、三年,我们可以说是顶级数码相机厂商。那时胶卷方面的需求在急速下降,但我们感觉或许可以凭借数码相机来弥补这个胶卷方面的缺失。

数码相机弥补不了胶卷的利润萎缩

   笔者2006年第一次采访古森时,数码相机虽然已经比较普及,但拍照的时候,用的还是胶卷相机。

   古森:那时数码相机的制造厂商已经相当多了。21世纪头两年,数码相机的竞争变得非常激烈,不仅柯达等胶片厂家在生产,索尼、松下这样的电器厂家,也开始生产数码相机了。大家在性能和价格上进行了激烈的竞争。

   数码相机业的技术很难"黑匣子化",很难取得错位的差异性发展,甚至可以通过采购零部件,就能组装起一个数码相机,业界的竞争非常激烈。我们开始知道,不可能通过数码相机来弥补胶卷销量下降的销售额及利润。

变革要快要果断

   2000年古森出任社长时,富士的胶片、录像磁带等等,市场还不错,但为什么古森一上任就要大刀阔斧地改革?

   古森:2000年,我们的六成业务源于胶卷,利润的七成也依赖于胶卷的销售。但2000年以后,胶卷市场每年以20%~30%的速度在缩小。到了2003年我们预测五年后、十年后的胶卷市场时,估计会没有什么市场可谈了。

   我开始思考该如何在推进现有业务增长的同时,寻找到具有成长潜力的新事业,让这种新视野能够维持以往的高销售额及利润。要想拿到高销售额及利润,企业家就需要面对巨大挑战。

   这个时候最关键的是要知道我们所拥有的技术到底有哪些?我们在什么领域能够进一步发挥这些技术?比如说,我们的技术能不能在医药品方面、在化妆品方面,或者在其他的高性能材料领域有所应用?这些需要做一个全面、深入的调查。

   通过深入的调查分析,我们得出了这样一个结论:医药品领域、医疗设备领域、化妆品、高性能材料、以及富士施乐的复印印刷业务是可以扩大的,这些领域成长潜力巨大,要进一步发展,并强化这些领域研发与生产。

   之所以选择这些事业领域,三点因素非常重要:第一,在这些新领域里我们的技术是否有竞争力;第二,这个领域的市场是不是有成长潜力;第三,在这个市场我们是否不仅现在拥有竞争力,今后也能保持竞争力?我们的基础技术、我们能够持续投入的资源以及我们能够推动的技术进步在哪里?

   立足于我们的胶卷行业基础,我们构建了新的成长战略。公司制定了中期经营计划,把计划在全公司内公布了出来,第二年就开始进行具体的落实。

   这就是一个巨大的变革,也是危机当中生死存亡的变革。这当中作为企业家有几点是非常重要的,就是大胆、意志坚强、果断、一鼓作气去推进计划。速度一定要快,规模一定要大,而且是要大刀阔斧地去做自己的工作。

变革型企业家的四个资质

   诚如所说,但大多数企业家虽有这样的雄心壮志,但实际做起来并不容易。

   古森:我认为,作为企业家有四点是该做到的。第一是"研判"。研判形势,对自己的公司处于什么样的环境、社会环境状况、未来的情形能够作出研判来,而且要尽可能准确、迅速地作出研判。

   第二该是"构思"。在研判之后必须考虑面对这个环境我们要做的事情,制定计划、商定对策。

   第三是"传达",把构思出来的内容,明确地传达给整个公司的员工,而且要员工彻底地了解传达的内容,告诉他们,我们现在所处的环境、现在所面临的状态、我们下一步将如何发展、我们要做什么。

   最后是"落实"。我们不能纸上谈兵,我们不是学者,我们是商务人士,我们是做实务的。

   企业家一定要让计划成功,这四点非常重要。我们做到了这些,才有了今天的结果。我们的企业已经实现转型,成为了一家全新的企业,利润也有所提升,而且明年会创出最大的利润。

富士的医疗器械业务已进入中国市场

   我们拥有这样的员工

   让接近8万名员工去落实一个构思,其实并不容易。

   古森:企业家们首先要能够掌好舵,但企业家不可能面面俱到去做每项工作,不可能去研发、销售和生产,这必须要依靠员工来执行。员工一定要能够理解经营者的战略并做好自己的工作,依靠自己的努力和能力去推进相关计划。我认为我们富士胶片的员工是有这样能力的。

   一个公司最重要的是经营资源。说到经营资源,首先指的就是人才,也就是我们的员工。他们肯干、能干、热爱公司,并且始终在努力工作;其次,是我们在过去胶卷时代积累了相当的财务实力;此外,我们还有一个"不论如何都要勇于挑战"的不断挑战的企业文化精神。拥有希望通过正确的方法和乐于挑战的、公平竞争的企业文化非常关键。

   换句话说,正是因为我们有了企业家、员工、财务实力和技术实力等经营资源,加上我们企业文化,有了这些要素才让我们的转型获得了成功。

积极的信念使我度过艰难

   古森在过去长达15年的经营活动中,很多时候处于比较艰难的状态,他是怎样带领员工走过来的?

   古森:我在经营企业的时候,考虑最多的是公平竞争。富士胶片在和其他企业竞争的时候,讲究的是堂堂正正的公平竞争,以我们的商品实力或者服务品质去光明正大地获取胜利,我们绝不投机取巧。不论是和日本厂家的竞争,还是和世界其他厂家的博弈,我们贯彻的原则就是公平竞争。

   大家可能会觉得我们的改革转型过程非常艰难、需要忍耐。但实际上我本人并没有这样的感觉。困难确实有,但是在转型过程中,我更加尝到了创新的喜悦。让公司再生----这是非常积极向上的事情。所以我有"一定要让改革事业成功"这样一个强有力的信念。确实也有时候感觉非常艰苦,觉得为什么员工不能理解我,为什么不能都跟着我一起上,也有烦恼的时候,但是我一直保持一个信念,那就是一定要让变革获得成功。

   这可能和我年轻的时候打美式橄榄球有关。赛场上要想打败对方你必须努力,要付出巨大的努力,然后才能战胜对方。体育运动和做事业在很多地方是相通的。

事业部制保证变革成功

   富士胶片过去是以胶片为主,之后业务有所分散。一般来说,分散之后等于是稀释了现有的业务,但是现在的情况却恰恰相反。为什么分散之后每一个局部业务都能获得成功?

   古森:我们公司采用事业部制,各个事业部有事业部部长,他们是每个部门发挥领导力的中心人物,这些事业部长们和最高领导人也就是我本人之间的沟通是非常密切的。对于各个事业部要如何能够在市场竞争中取胜、出现了什么问题、应该怎么做、怎么应对、今后会怎么样、为了今后的目标需要做什么等等的课题,我通过观察周围情况并和事业部长的沟通都了如指掌,事业部长也会提出自己的观点,表明应该如何应对、如何推进等等。各个事业部都能够做出正确指示,能应对各种困局。这种改善问题的方式,是我们成功的关键要素之一。

原创 2016-03-21 陈言 国资报告